O FUTURO DAS FINANÇAS

O FUTURO DAS FINANÇAS

Autora: Bárbara Andrade*

Conforme avançamos nessa década, as metodologias usuais não acompanham mais as ondas de inovação. Agi lidade é um fator definitivo para os negócios, e ser mui- to lento pode levar à obsolescência. Pela velocidade das oportunidades e tecnologias, as decisões entre o que inter- romper e o que proteger pode levar uma empresa à irrele- vância ou ao sucesso.

A natureza dinâmica dos negócios contemporâneos ela- ma por uma atualização  nas finanças.  A realidade, porém, é que a maioria das equipes financeiras não estão prepa- radas para atender a essas demandas. A função financeira é, por natureza, muito conservadora, orientada a detalhes, regras e extremamente estruturada. A transição para um modelo voltado para o futuro irá exigir um pensamento inovador, mas infelizmente muitas funções financeiras

não suportarão isso.

O setor financeiro terá que se reinventar para atender à demanda de seus clientes, incluindo reguladores, conselhos corporativo, departamentos de vendas e marketing, for- necedores e auditores internos e externos. Essas partes in- teressadas esperam cada vez mais que a equipe financeira

(interna ou externa à empresa) sirva coo um verdadeiro negócio parceiro, não um departamento de back-office focado no processomento transacional e relatório histórico.

Tecnologias disruptivas são os maiores impulsionadores de mudanças nos negócios atualmente. Empresas como Samsung e Ford estão recrutando escritores de ficção cientifica para ajudá-los a visualizarem o futuro e a avaliarem oportunidades de inovação. A ruptura que a tecnologia traz está afetando todos os setores de negócios e as finan- ças não são exceção. Toda a automação advinda da robó-

tica, aplicativos em nuvem, blockchain, entre outros, cria um modelo totalmente novo. Espera-se que essas mudan- ças capacitem o setor financeiro para entregar mais valor com menor esforço, responder rapidamente às necessida- des dos negócios, e realmente mudar o tradicional proces- samento para parcerias estratégicas. Um exemplo: ao invés de fornecer respostas reativas a imprevistos, o setor finan-

ceiro do futuro pode oferecer resultados preditivos para

impulsionar o crescimento. Emvez de sistemas bancários 

complicados e burocráticos, as equipes financeiras provavelmente terão arquiteturas para trazer agilidade instantânea e escalabilidade aos serviços.

A automoção é a combinação de várias tecnologias disruptivas:

Gestão de dados: A progressiva integração e governança de dados externos, junto com  a mineração de fontes de dados inexploradas, irá conduzir a previsões e a prescrições intuitivas. O departamento  financeiro deve repensar seu gerenciamento de dados para entrega de maneira rápida e dinâmica as percepções e as melhores parcerias de negócios.

Tecnologias em nuvem: Os sistemas de gestão integra- dos (ERP’s) estão permitindo dados integrados em tempo real e processos globais de ponta a ponta. Além de criar

uma }o1ataforma colaborativa que posiciona o departamen- to financeiro como um parceiro de negócios, essas tecno- logias podem ajudar a financiar, a padronizar  processos e a melhorar a eficiência em áreas como orçamento e plane- jamento (FP&A), relatórios de gestão e processamento da folha de pagamento.

Mochine learning: Os softwares que alimentam a Inteligência Artificial (IA) podem aumentar o raciocínio humano, a resolução de problemas e a tomada de decisão. O departamento financeiro pode usar o aprendizado do machine learning para processos como gestão de exceções de pagamento, fornecedores e gestão de contratos, recon- ciliação e análise, e preparação de arquivamentos estatutá- rios e relatórios de acionistas.

Blockehoin: Essa tecnologia revolucionária de manuten- ção e registro de transações pode aumentar  a segurança de dados, a redução dos ciclos de transação e eliminar a necessidade de reconciliações. A tecnologia pode melhorar a eficiência e a segurança em processos como cross-border de pagamentos (ampliar as vendas para outros países, fa- zendo com que seus produtos cruzem a fronteira).

Uma abordagem melhor e mais rápida para iniciar al-

guns pontos de inovação é começar as análises da empre- 75 sa pelo final: verificar quais problemas o negócio está en- frentando e depois determinar ”de trás para frente” quais

diãdos serão necessários, onde obtê-los, qual tecnologia é

necessária para responder às perguntas, e quais tipos de habilidades pessoais são necessárias para analisar os re-

sultados e tomar as ações corretas. Com este tip O de eng‹;, nharia reversa, as empresas podem  forma relativamente rápida para uma área específica foco estratégico.

Por exemplo, uma empresa pode começar fazendo as seguintes perguntas: onde estão as principais oportunida- des para um crescimento mais rentável? Como podemos aumentar o volume e o valor de novos negócios e recor-

rência? Quanto de receita vem do digital e como podemos crescer ainda mais nesses canais? Ao responder essas per- guntas, o setor financeiro está rapidamente alinhando a empresa com seu desempenho através de indicadores cha- ves (KPI’s) e levando os insights para a ação.

Usando essa estrutura, baseada em modelos de plane-

jamento e previsão, qualquer empresa consegue gerar re- sultados rápidos e tangíveis ao criar um futuro de cultura analítica. Embora as organizações sejam legitimamente preocupadas com a confi abilidade de suas análises, elas não precisam de todos os seus dados perfeitos antes de começar. As principais organizações fi nanceiras estão to- mando uma dupla abordagem de seus insight s e análises

de estratégia, construindo confi abilidade de longo prazo

enquanto entram em ação imediatamente:

Para o  longo  prazo:  desenv olvimento  de  programas de governança para dados corporatiVos, especialmente o

       financeiro estruturado  e pl anejamento  de dados que os func ionários  usam  no  dia  a dia.  Esses  programas  incluem o estabelecimento de um centro de excelência para efeti- vamente fo rnecer, governar e evoluir os dados e insights necessáriOs para decisões. Uma espécie de “gestão à vista” com os dados bem estruturados.

Para o curto prazo: o finaceiro pode capacitar suas equipes – especialmente de FP&A – para usar ferramentas analíticas e painéis de formas inovadoras. Coletados de várias fontes, esses dados muitas vezes não são controlados, mas as equipes ainda podem gerar percepções a partir deles e considerar como a ferramenta pode ser aplicada em outras áreas. Com o tempo, esses dados brutos podem

ser absorvidos no conjunto de dados gerenciados de forma

mais rigorosa.

lndicadores de desempenho: Identificando os KPIs cer- tos para a estratégia corporativa, as finanças no futuro irão definir o ritmo de como a empresa opera. O setor financei- ro e as organizações estão começando a olhar para alguns indicadores de novas maneiras:

Lifetime volue: este indicador — que define o valor do ciclo de vida do cliente     é muito usado por startups, e está se tornando comum em diferentes tipos de negócios. Ao invés de se concentrar apenas em receitas de curto prazo, as empresas estão focando cada vez mais no longo prazo e na fidelização de clientes.

Rentabilidade da experiêncio do   cliente: o financeiro ajudará as empresas a atingir o equilíbrio certo entre a experiência que os clientes esperam e o que faz sentido para o financeiro/orçamento entregar. 

Retorno de capital de risco (Venture Capital): indo para além do retorno de ativos e do capital investido, algumas organizações estão se aventurando no capital de risco (VC). Eles contemplam o que o futuro pode oferecer em termos de novos serviços e mercados, avaliando alternativas e cenários de investimento com o uso menos frequente de métricas tradicionais de valor. Por exemplo, assistimos alguns

negócios disruptivos que colocaram á prova diversas regu. lamentações de serviços públicos e que tiveram expansão através de investimentos VC incentivando um marketing mais inovador, preços e estratégias diferenciadas para esse capital de risco.

Novos popóis que estõo surgindo: A mudança de prio- ridades está demandando alterações na força de trabalho no setor financeiro. Abaixo está uma amostra de novas e emergentes funções para oferecer suporte aos novos recur- sos e requisitos de habilidades:

Modelodores de dodos financeiros / cientistas: irão executar complexos modelos financeiros, analisar impactos  diante de diferentes  cenários  e aconselhar a presidência sobre as finanças da empresa.

Arquitetos de soluções de  negócios:  com experiên- cia em gestão de trabalho digital e conhecimento de sistemas, identificará o necessário processo financei- ro e contábil, sugerindo mudanças e implementações

de tecnologias relevantes.

Analistas  de  inovação e investimento: identificarão mudança em comportamentos do cliente e dos concorrentes e suas implicações nos negócios, por ter  uma abordagem “de fora para  dentro” para desenvolver insights e sinais de tendência. Analistas de planejamento de negócios: irão lidar com as interações entre diferentes grupos de negócios e comunicarão as informações de maneira efetiva. Eles também serão parceiros do negócio com conhecimento e técnica profunda de finanças e contabilidade. Os parceiro de negócios precisarão de uma forte compreensão do ambiente externo e dos 

mercados para examinar e alavancar ameaças e oportu- nidades para direcionamento estratégico do negócio. No modelo de prestação de serviço do futuro, a equi- pe fi nanceira usará automaç ão para extrair dados intern os de sistemas multifuncionais e combiná-los com  dados  externos  relacionados  aos  concorrentes3 fatores econômicos emergentes, regulament ações e muito mais. Usando estes dados com análises avan-

çadas, a equipe irá entregar de maneira muito mais precisa as projeções, que serão continuamente atua- lizadas em uma fração de tempo.

Com a ajuda de uma automação inteligente, da mes- ma forma, as equipes financeiras podem fornecer serviços   especializados   de   forma   mais   confiável e com força de trabalho menor. Em auditoria, por exemplo, a tecnologia ajudará os profissionais vas- culhando rapidamente conjuntos de dados robustos para questões de conformidade. Em impostos, estes sistemas irão extrair dados importantes, aplicar a le- gislação tributária  vigente, e auxiliar na declaração de impostos.

Onde você está nessa jornada?

Use as seguintes questões para avaliar o seu financeiro e o progresso da sua organização nas análises:

– Até que ponto seus diagnósticos financeiros e análises estão automatizados?

– Em quais casos agregariam maior valor para a empresa ao aplicar ferramentas e análises preditivas/prescritivas?

– Como é a estratégia corporativa conectada ao planejamento financeiro e operacional (FP&A)?

– Quem possui os dados e análises na organização hoje?

– Qual é o papel das finanças em gerenciamento de dados e governança, além da controladoria tradicional?

– Você vê sua função ativa junto a equipe financeira para desafiar o negócio a fazer melhores decisões?

– Você tem as habilidades e capacidades para fazer uso de informações analíticas?

A transformação é uma jornada. E apesar de em cada empresa a jornada ser diferente, o objetivo se mantém o mesmo: priorizar investimentos para alcançar o maior impacto e retorno em eficiência e valor estratégico – no curto e longo prazo.

* Barbara  Andrade é Associada  do Instituto de Formação de Líderes de Belo Horizonte. É CFO da Flapper, empresa de aviação executiva sob demanda. É formada em Ad- ministração no CEFET/MG e pós-graduada em Controla-doria e Finanças pelo Ibmec/MG. Desenvolveu trabalhosnas áreas de Planejamento Financeiro e tesouraria na startup Hotmart e atuou durante 6 anos na Fiat Automóveis na área de Controladoria. É também  idealizadorado Blog Cuide da sua Bolsa, que fala sobre empreendedorismo e finanças para mulheres.

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